個人檔案
　 何春盛先生現(xiàn)任研華（中國）公司總經(jīng)理。曾服務(wù)于臺灣惠普（HP）公司15年，歷任多個部門的高級經(jīng)理，并任臺灣惠普控股惠榮資訊公司總經(jīng)理。經(jīng)營管理臺灣力瑋實業(yè)公司并推動其成功上市。1999年榮獲臺灣企業(yè)管理經(jīng)理最高獎項――總經(jīng)理菁英獎的殊榮。 何先生具有豐富的企業(yè)管理、人力資源、品牌管理、職業(yè)規(guī)劃等經(jīng)驗。他最大的熱情在于與年輕人分享人生經(jīng)驗，從2000年開始至今，曾多次被特聘為客座教授應(yīng)邀到國內(nèi)40多所著名高校做職業(yè)發(fā)展的講座。他的實務(wù)經(jīng)驗翔實豐富，獨到心得發(fā)人深省，廣受業(yè)界人士、網(wǎng)絡(luò)讀者的推崇及歡迎。
何春盛先生在積累兩年時間之后，將創(chuàng)新管理專欄里面“人在職場”系列文章集結(jié)成冊呈現(xiàn)在大家面前
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本書對以下人士100%有效：
☆ 即將踏入職場的學(xué)子，在工作中痛苦掙扎的職員和管理者；
☆ 一次次被解雇，卻找不到原因的失業(yè)者，馳騁職場，想進一步提升自己的人士；
☆ 深受困擾，渴望得到經(jīng)驗的青年創(chuàng)業(yè)者；
☆ 所有渴望快樂工作并希望從中得到相應(yīng)回報的人士。
下期預(yù)告
10月30日將在“企業(yè)管理”專欄發(fā)布“新的文章”，敬請期待！
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2007/12/28 | 創(chuàng)新者的兩難
藍海戰(zhàn)略一書提出以價值創(chuàng)新開創(chuàng)企業(yè)藍海之概念，中國第十一個五年計劃，更是將發(fā)展自主創(chuàng)新列為國家總體目標，可見創(chuàng)新的重要性已經(jīng)提升到國家競爭力的高度，尤其中華民族五千年的文化，教育我們成為一個服從長輩、領(lǐng)導(dǎo)的民族性格，創(chuàng)新不是我們的DNA，創(chuàng)新確實是我們需要修練的課題。

科技之進步與信息傳播技術(shù)之突破，使得知識之取得比過去容易，任何產(chǎn)業(yè)之技術(shù)進入障礙普遍降低，模仿競爭者也會快速出現(xiàn)，也由于全球化帶來競爭全球化，企業(yè)之間的競爭強度大大提升，激烈競爭之結(jié)果是產(chǎn)業(yè)同構(gòu)型提高，差異性降低，競爭依靠的是最后一個工具—價格，降價競爭的結(jié)果造成企業(yè)獲利降低甚至處于虧錢經(jīng)營，過去十年的IT產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)今的手機產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)過這種紅海競爭的現(xiàn)象，創(chuàng)新是使企業(yè)脫離紅海競爭，邁向永續(xù)經(jīng)營必經(jīng)之能力。

創(chuàng)新要付出代價，可是不創(chuàng)新代價更大

啟動企業(yè)創(chuàng)新不是一件簡單的任務(wù)，創(chuàng)新是一項使命，除了要營造鼓勵創(chuàng)新之文化之外，還要保護企業(yè)創(chuàng)新之火苗，因為創(chuàng)新總是與現(xiàn)有之價值觀格格不入，總是會遭遇舊有勢力之反撲，這就是創(chuàng)新者的兩難。

要如何克服這種創(chuàng)新者的兩難?

首要孕育創(chuàng)新的文化。

經(jīng)營者要在公司形成敢講真話的文化。越接近基層的員工對事情的解答其實比經(jīng)營者更接近事實，他們對公司的問題也感受最深，他們的意見最真實，可是他們基于保護自己或是逢迎管理者，不見得愿意講真話，讓講真話的人不會受到秋后算帳，員工才敢講真話。

在上位者如果老是沒有耐心聽員工反映問題，組織里會很自然的行成過慮經(jīng)營者不喜歡聽的話，報喜不報憂的文化，最終就是上下交相騙，粉飾太平，公司走入滅亡只是遲早的事。

經(jīng)營者要扮演提出議題之角色，鼓勵員工針對議題提出見解與對話，不要將自己的觀點預(yù)設(shè)成底線，即便是員工提出之意見與自己相左，甚至不夠成熟，也不可以當場批評斥責，而是應(yīng)該引導(dǎo)對話，讓更好的意見在論證的過程中呈現(xiàn)出來。許多好的點子就是這樣蹦出來的。

創(chuàng)新不是由一倆個天才就可以完成，而是由一群人長時間的智慧碰撞，不斷的增加修正會去除點子，最后才會出現(xiàn)絕頂創(chuàng)新的好點子。一言堂絕對是有害創(chuàng)新意識。有許多以治軍嚴厲的經(jīng)營者或管理者，只要求部署遵從領(lǐng)導(dǎo)與命令，不允許部屬有不同的意見，部屬也習慣發(fā)言之前先揣摩上位者的想法，漸漸的公司只有一種想法，一種聲音。這種〝一言堂式〞的管理模式最常見于東方的管理者，一言堂式的管理模式，瓶頸與限制就是經(jīng)營者本身，創(chuàng)新是很難在這種管理情境中發(fā)生。

要獎勵敢于創(chuàng)新之員工，即便創(chuàng)新失敗，不但不應(yīng)受到處罰，反而應(yīng)保障創(chuàng)新者的權(quán)益與升遷發(fā)展機會，如果創(chuàng)新失敗還要遭到處罰，就不會有人敢于創(chuàng)新了。

創(chuàng)新需要時間才能成功，經(jīng)營者必須要有足夠的耐性等待創(chuàng)新之果實，設(shè)定合理之期望與目標，才不會讓創(chuàng)新又回到老套。創(chuàng)新是要投入時間與資源的。不灌溉就不會有收割。

創(chuàng)新事業(yè)的組織要有別于成熟之組織，甚至以特別任務(wù)編組為之，上班地點也可以考慮與現(xiàn)有成熟組織區(qū)隔，直接對最高領(lǐng)導(dǎo)會報，以避免創(chuàng)新組織受到干擾而腰折。

創(chuàng)新是一句時髦的口號，卻是一家企業(yè)能否永續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵，值得經(jīng)營者與管理者深思。
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網(wǎng)友hpw99評論:何老師從一個管理者的角度，廣泛而又深刻地做出闡述，請問要是一家企業(yè)在業(yè)內(nèi)并不優(yōu)秀，甚至只是跟風的角色，在此前提下如何創(chuàng)新？
我要向何老師提問題
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