供應(yīng)鏈管理混亂的15個癥狀

癥狀一：迷信技術(shù)，低估了技術(shù)規(guī)劃的重要性

    很多CIO為了減緩來自業(yè)務(wù)部門的壓力，往往會去安裝一些最新最先進的高級計劃系統(tǒng)，以為這樣就可以使復(fù)雜的供應(yīng)鏈問題迎刃而解。但結(jié)果適得其反，這只會增加實施的復(fù)雜性并很可能使整個公司陷入更加混亂的局面。他們可能會發(fā)現(xiàn)那些新技術(shù)會層出不窮(如：基于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用、事件管理工具盒需求驅(qū)動高級計劃系統(tǒng)等)讓企業(yè)無法應(yīng)對。因此沒有一個清晰的技術(shù)投入規(guī)劃，再好的技術(shù)和系統(tǒng)是無法支持企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

癥狀二：求末忘本，忽視了投資回報的本源

    有些企業(yè)管理者會精明地選擇在季度末來與軟件供應(yīng)商簽署采購軟件的事宜(如采購ERP軟件)，因為這種時點往往會迫使軟件供應(yīng)商附送額外的模塊和軟件包(如客戶關(guān)系管理、事物處理、高級供應(yīng)鏈計劃、事件管理和提供客戶/供應(yīng)商自助服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)組件等)。但是，企業(yè)最高層們關(guān)心的是不是采購這些軟件獲得了多少折扣，而是何時可以看到投資回報。

    因此，有投資回報的投入再貴也是合理的；沒有投資回報的應(yīng)用，再便宜也是浪費。

癥狀三：本位主義，沒有全局觀的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

    經(jīng)常會看到這樣一種現(xiàn)象：企業(yè)中分管銷售、市場和運營的副總裁們都在談供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。他們甚至?xí)诟髯载?fù)責(zé)的領(lǐng)域投入大量的人力、物力和資金推行所謂的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以期建立一套衡量自己部門的業(yè)務(wù)績效體系。很顯然，這些領(lǐng)導(dǎo)們似乎完全沒有意識到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是應(yīng)在公司整體層面考慮的，部門內(nèi)的業(yè)績無論多好也可能對公司的利潤和績效的提升沒有幫助，甚至?xí)虾笸取?/p>

癥狀四：急功貪多，引起資源沖突和瓶頸

    在我們的案例集中有這樣一家公司的執(zhí)行總裁，他把公司中最能干的十多個經(jīng)理集合在一起進行了一場頭腦風(fēng)暴，最后列出了45個優(yōu)先級高的項目開始實施。不久，大家就發(fā)現(xiàn)項目實施情況非常不樂觀，部門經(jīng)理們常被不同項目組要求調(diào)派同樣的資源(如財務(wù)、人事和技術(shù)等)去支持項目。很顯然，許多項目之間存在資源沖突。它們應(yīng)該有統(tǒng)一目標(biāo)和統(tǒng)一的優(yōu)先順序來安排資源。

    因此，改善項目不是越多越好，也不是越快越好。企業(yè)需要根據(jù)自身情況(如資源配置、難易程度、投資回報期望和知識技能基礎(chǔ))來決定實施的優(yōu)先順序。

癥狀五：供需失衡，缺失銷售運營計劃(S&OP)

    有這樣一個案例：某公司的運營副總裁面臨現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困境和客戶滿意度下降的問題。所有這些問題都是體現(xiàn)在原材料短缺、產(chǎn)能不匹配、糟糕的預(yù)測和庫存牛鞭效應(yīng)等方面。實際上，這位副總裁面對的挑戰(zhàn)是如何通過改善預(yù)測和計劃能力來改善供需協(xié)同問題，而銷售運營計劃(S&OP)流程對這家企業(yè)是必不可少的。

癥狀六：信誓旦旦，承諾與財務(wù)指標(biāo)脫鉤

    某公司的CEO向他的董事會信誓旦旦地承諾要提升每股的收益水平，但根據(jù)公司競爭對手的財務(wù)數(shù)據(jù)(如資產(chǎn)負(fù)債表，利潤表等)分析卻發(fā)現(xiàn)該公司的直接和間接成本遠(yuǎn)高于行業(yè)水平，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期也非常長。很顯然，股東不會偏信CEO口號式承諾的，他們會要求公司的管理層必須給出切實的、有預(yù)期的與財務(wù)指標(biāo)掛鉤的改善計劃。

癥狀七：支持缺乏，缺少專業(yè)技能

    很多企業(yè)有供應(yīng)鏈改善的意愿，但這種改善所需要在理念認(rèn)知、專業(yè)技能上有一定的基礎(chǔ)。企業(yè)的供應(yīng)鏈總監(jiān)在進行供應(yīng)鏈改善項目的評估和實施時：首先，需要一套切實已被驗證的方法論，這套方法論應(yīng)該有擴展性和可重復(fù)性；其次，還要把供應(yīng)鏈改善的理念和方法論“推銷”給他整個企業(yè)組織中，獲得高層的支持并容易實施的方法論比較容易推廣；最后，還要成立一支專業(yè)團隊使用方法論在某個試點項目中首先試行。

    由此可見，要真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈改善所需要的支持、理解、專業(yè)技能還是較高的。企業(yè)需要有這樣的心理準(zhǔn)備。

癥狀八：水土不服，導(dǎo)致企業(yè)文化與ERP的沖突

    很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是按業(yè)務(wù)功能縱向構(gòu)建的，這種結(jié)構(gòu)隨著時間推移容易形成所謂的“豎井”效應(yīng)(即業(yè)務(wù)部門之間的隔閡越來越大)。而ERP系統(tǒng)則是按照事物處理流轉(zhuǎn)(如采購訂單流、銷售訂單流、預(yù)測信息、主數(shù)據(jù)流、等等)的形態(tài)橫向構(gòu)建的體系?？梢韵胂?，當(dāng)一個企業(yè)要從縱向功能管理體系切換到橫向流程管理體系時，所激起的“文化”沖突會有多大。

    遺憾的是很多企業(yè)經(jīng)常是在ERP項目實施到一個階段后(如開始在部門中部署自動化流程時)才突然意識到很多事情不傷筋動骨不容易解決。這種現(xiàn)象首先也只有ERP項目經(jīng)理最有體會。

癥狀九：缺乏培訓(xùn)，導(dǎo)致現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用效率低下

    有這樣一個案例，某企業(yè)的IT副總裁一直受到業(yè)務(wù)部門的壓力，要求把剛剛使用了2年的事務(wù)(Transaction)理系統(tǒng)更換成全新的可以提供高級供應(yīng)鏈計劃的品牌系統(tǒng)?？墒墙?jīng)過投資回報(ROI)分析發(fā)現(xiàn)，更換系統(tǒng)的投資回報并不高。再仔細(xì)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)不是所有的業(yè)務(wù)主管都在投訴現(xiàn)有系統(tǒng)。這位IT副總裁于是進行了相關(guān)性分析，揭示了這樣一個有趣現(xiàn)象：業(yè)務(wù)主管對現(xiàn)有系統(tǒng)的滿意度與他們學(xué)習(xí)使用該系統(tǒng)的時間成正比。那些對系統(tǒng)抱怨最多的主管往往就是那些對系統(tǒng)了解甚少、使用模塊最少的主管。

    這個案例也說明了企業(yè)需要激勵業(yè)務(wù)主管盡量了解和使用現(xiàn)有的系統(tǒng)。而培訓(xùn)引導(dǎo)至關(guān)重要。

癥狀十：目標(biāo)模糊，導(dǎo)致執(zhí)行人員無所適從

    管理高層也許有這樣的共識，就是公司的卓越運營戰(zhàn)略應(yīng)有所側(cè)重：既可以向接近用戶的方向傾斜，也可以向產(chǎn)品創(chuàng)新的方向努力。但在做出最后的決定時，管理層必須在戰(zhàn)術(shù)層面清晰地定義出卓越供應(yīng)鏈的具體運營特征。否則，執(zhí)行層將無所是從。

癥狀十一：企業(yè)并購，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈整合挑戰(zhàn)

    當(dāng)發(fā)生企業(yè)并購時，管理層總希望能順滑地完成整合，并能在短期內(nèi)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但管理層往往面臨的挑戰(zhàn)是如何把物流、技術(shù)平臺、生產(chǎn)和信息流、產(chǎn)能資源等方面的優(yōu)勢能有效地、平穩(wěn)地、可靠地整合在一起。

    由并購所產(chǎn)生的供應(yīng)鏈混亂現(xiàn)象非常普遍。

癥狀十二：忽視客戶，導(dǎo)致流程管理薄弱和標(biāo)準(zhǔn)化程度低下

    有一家企業(yè)集團曾“順利”地實施了所謂的ERP項目。5年后，企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)公司在各個層面都存在著許多混亂“碎片”。集團中有15家工廠打著供應(yīng)鏈持續(xù)改善和流程優(yōu)化的名義選擇性地關(guān)閉了ERP中某些功能模塊；有3個業(yè)務(wù)部門選擇在系統(tǒng)中對“客戶承諾日期”按照部門的意愿重新進行了定義；企業(yè)的物流部門因為要使用新的運輸優(yōu)化工具而把原來對客戶的承運日期確認(rèn)方式與整車配載效率掛鉤……發(fā)展到最后，公司中計劃主數(shù)據(jù)管理的業(yè)務(wù)規(guī)則也開始由一批沒有接受過正式培訓(xùn)的新員工肆意修改而變得面目全非。

    所有這些混亂‘碎片’產(chǎn)生的綜合結(jié)果就是服務(wù)水平下降、訂單履行周期延遲、那些正常的需求波動引起產(chǎn)能無法匹配(不是忙死，就是閑死)的情況時有發(fā)生。最后當(dāng)集團的最大零售客戶由于不滿這家企業(yè)的服務(wù)水平而準(zhǔn)備重新審核供應(yīng)商的時候，企業(yè)高層才意識到他們不能僅從自己企業(yè)或部門著想，而需要從客戶的角度來制定供應(yīng)鏈改善的策略的行動。

癥狀十三：目標(biāo)沖突，無法從供應(yīng)鏈向價值鏈思考延伸

    某個公司運營委員會曾下達(dá)了一個這樣的指令：要求公司必須在改善生產(chǎn)質(zhì)量的同時還要降低成本。這種“魚和熊掌兼得”的要求對供應(yīng)鏈執(zhí)行層來說是非常大的挑戰(zhàn)。他們：

    ●不僅要跟上新產(chǎn)品加速推出的步伐，還要能提升物料采購的效率

    ●不僅要滿足持續(xù)增長的銷售，還要能更增強對客戶售前和售后支持

    ●不僅要有更靈活的全球配送能力，還要能繼續(xù)降低儲運成本

    ●不僅要做好對外的供應(yīng)鏈計劃，還要能提升內(nèi)部的計劃效率

    類似以上這些“魚和熊掌兼得”的矛盾已然超出了供應(yīng)鏈流程的范疇。企業(yè)需要順應(yīng)制造全球化和信息化的趨勢，“破墻”思維，從“價值鏈”流程角度來思考如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。

癥狀十四：思維禁錮，囿于細(xì)節(jié)忽略全局

    有個公司每年都使用“頭腦風(fēng)暴”的手段來試圖發(fā)現(xiàn)任何供應(yīng)鏈改善的空間。當(dāng)這種方式持續(xù)進行了5年后，公司的精藝西格瑪執(zhí)行委員會得出了這樣一個結(jié)論：他們已經(jīng)很難找到改善空間來提升公司的運營收入了。事實上，這個委員會過去5年的所有精力都專注在庫存優(yōu)化上，很多項目在資源使用上是互為競爭的，在改善目標(biāo)是互為沖突的(例如：供應(yīng)鏈成本與服務(wù)水平提升)。越來越多的改善項目與企業(yè)需要改善的宗旨漸行漸遠(yuǎn)，大多都似乎還是局限在制造生產(chǎn)領(lǐng)域。顯然，對于這個執(zhí)行委員會來說，他們首先要跳出制造生產(chǎn)的范疇，只有這樣才能制定出有效的改善項目范圍。

    有很多企業(yè)在施行西格瑪方法但有多少企業(yè)是可以從更高更廣的視角來思考改善空間呢?

癥狀十五：組織復(fù)雜，影響供應(yīng)鏈的效率

    有這樣一個企業(yè)集團，它擁有5個大業(yè)務(wù)、6中高層次財務(wù)體系、2個公司總部，全球有4大銷售區(qū)域、26個分銷中心、18家工廠。集團需要為它的最大客戶和5000多家活躍供應(yīng)商提供一個協(xié)同的計劃、預(yù)測和補貨體系。他們還需要為支持集團層面的財務(wù)計劃建立一個集中式的預(yù)測系統(tǒng)，還要為保障各個區(qū)域服務(wù)水平和成本管控建立一系列供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)。可以想象，如此復(fù)雜的挑戰(zhàn)已經(jīng)無法用簡單的幾句話可以表述的。