百盛SCM典型案例

2000年8月，像很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，北京百盛悄悄地在互聯(lián)網(wǎng)上開了一扇窗——推出在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(Supply Chain Management，簡稱SCM)。目前，北京百盛SCM運(yùn)行狀況讓百盛中國總部的高層相當(dāng)滿意，這套系統(tǒng)也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國的20多個百貨店和大型超市。據(jù)擔(dān)綱此次SCM項(xiàng)目的北京富基旋風(fēng)科技公司介紹，該項(xiàng)目曾獲評為國家原內(nèi)貿(mào)局電子商務(wù)示范工程，被選為北京大學(xué)MBA的教材案例。

    百盛的供應(yīng)鏈管理從項(xiàng)目的推進(jìn)速度，到系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)能力和投資效益等方面都頗為鼓舞人心，“百盛模式”已經(jīng)漸漸成為國內(nèi)零售行業(yè)信息化中令人關(guān)注的一個話題。

一、試點(diǎn)

    百盛是馬來西亞金獅集團(tuán)在中國最大的投資項(xiàng)目。目前，百盛在國內(nèi)共有24家門店，其經(jīng)營業(yè)態(tài)包括大型百貨商場和超市，年?duì)I業(yè)額超過50億元。

    在實(shí)施SCM之前，各門店之間，門店與總部之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，百盛中國實(shí)際上的運(yùn)營模式是單店經(jīng)營，一個個店其實(shí)就是一個個信息孤島，規(guī)模優(yōu)勢和集團(tuán)優(yōu)勢難以發(fā)揮。因此，百盛中國總部急于借力信息技術(shù)來提升其整體管控能力，滿足擴(kuò)張需求。

    早在1999年8月，百盛中國總部便開始籌劃運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)手段打造供應(yīng)鏈系統(tǒng)。2000年7月，試點(diǎn)首先從北京店開始。北京百盛在全國有2萬家左右的供貨商，據(jù)他們調(diào)查，其中有3000至4000家大中型供貨商能接受通過互聯(lián)網(wǎng)與商場打交道的方式，尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)建立起了他們自己的信息系統(tǒng)，更是期待能與下游零售商通過無縫鏈接實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同商務(wù)。這一調(diào)查結(jié)果堅(jiān)定了百盛狠砸2000萬打造供應(yīng)鏈的決心。

    決心下定之后百盛找到了富基，富基公司致力于為流通行業(yè)提供解決方案。富基為北京百盛量身打造了一個以該門店為中心的B2B的電子商務(wù)平臺。平臺主要包括基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)系統(tǒng);基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。系統(tǒng)功能有在線結(jié)算，信息分享(銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算)以及品類管理及分析;總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)，以及BI商業(yè)智能系統(tǒng)。

    該平臺以會員制的方式為供貨商開設(shè)訪問帳號和相關(guān)權(quán)限，北京百盛通過這個交易平臺以天為單位向供貨商開放相關(guān)數(shù)據(jù)，讓供貨商及時了解自己商品在百盛的銷售動態(tài)。供貨商只要以會員身份登錄該網(wǎng)站，選擇北京店，便可看到自己產(chǎn)品在北京百盛的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析(同類商品排行榜)、績效分析等，同時還能查到自己商品的歷史銷售數(shù)據(jù)。對于供貨商來說，輕松及時獲取這些數(shù)據(jù)是極具誘惑力的，它們明確表示下家何時需要進(jìn)什么樣的貨了，生產(chǎn)和銷售策略是否該調(diào)整了等等。該系統(tǒng)對于提高供貨商對百盛的響應(yīng)速度乃至市場應(yīng)變能力極為有利。而供貨商響應(yīng)速度的提高意味著百盛的庫存優(yōu)化，物流及資金流運(yùn)轉(zhuǎn)更為通暢。

    對于處于供應(yīng)鏈弱勢一端的供貨商來說，SCM系統(tǒng)的在線結(jié)算模塊非常受歡迎。不及時結(jié)款、占壓廠商資金是國內(nèi)零售企業(yè)中較為普遍的情況。傳統(tǒng)的手工結(jié)算帳目繁多，工作量大，也容易出現(xiàn)疏漏占。而在線對帳和結(jié)算使雙方在信息對稱的情況下，采用透明化動作，一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入，另一方面更重要的，在于與供貨商建立良好的合作關(guān)系，打造優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。未來流通行業(yè)的競爭將是供應(yīng)鏈的競爭。

    在百盛把動聽得故事講了一遍又一遍之后，電子化水平參差不齊的大小供貨商，陸陸續(xù)續(xù)登上了這個簡單的電子商務(wù)平臺，成了會員。

    值得一提的是，百盛在SCM的項(xiàng)目中與富基的合作方式頗具獨(dú)創(chuàng)性也頗具爭議。在這個項(xiàng)目中雙方不是一般意義上的IT廠商和客戶的關(guān)系，而是雙方各投入50萬元人民幣，組建了一個名為富基盛佳電子商務(wù)有限責(zé)任公司的合資企業(yè)，百盛占51%的股份，富基占49%的股份。百盛中國總部主管信息系統(tǒng)的副總經(jīng)理擔(dān)任這個公司的CEO，富基公司派出COO，這個公司成員全是雙方員工在兼任，沒有全職員工。這個公司負(fù)責(zé)推廣、運(yùn)營百盛中國20多個店SCM系統(tǒng)。

    合資公司的收入來源主要有兩個方面，一是各門店向其供貨商所收取得會員費(fèi)(約2000元/年)二是合資公司為各門店提供服務(wù)器以及技術(shù)支持，各門店向合資公司交納一定的費(fèi)用(相當(dāng)于另一種意義上的會員費(fèi))。據(jù)了解，富基目前已經(jīng)以這樣方式與武漢商場等好幾家零售企業(yè)共建了合資公司。

    合資公司的形式使富基承擔(dān)了項(xiàng)目一半的風(fēng)險，富基此舉使自己在殘酷的市場競爭中贏得了一定的市場份額，但同時也使自己的資金流面臨極大的壓力，這就是風(fēng)險。

二、考驗(yàn)

    北京百盛的成功模式被迅速復(fù)制到百盛集團(tuán)的其他門店。很快，百盛完成了第二期項(xiàng)目工程，全面實(shí)現(xiàn)了百盛20多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對帳、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。百盛也開始了將各門店聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行管理。然而，在單店運(yùn)行時不曾碰到的問題在向各網(wǎng)點(diǎn)推廣時出現(xiàn)了，“百盛模式”開始接受連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的真正考驗(yàn)。

    商品編碼的不統(tǒng)一應(yīng)該算是流通領(lǐng)域信息化的瓶頸問題。一般來說，不同的商家由于各自業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)和分析的需要，會對自己所經(jīng)營的商品制定一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團(tuán)內(nèi)，各門店所經(jīng)營的商品種類，商品編碼，價格等等各種屬性也可能各不相同。從信息系統(tǒng)的角度來看，則相當(dāng)于各系統(tǒng)的接口標(biāo)準(zhǔn)不一致，此系統(tǒng)的信息在彼系統(tǒng)看來，只是一堆毫無意義的亂碼，反之亦然。因此，系統(tǒng)之間要實(shí)現(xiàn)信息共享，必須按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將信息進(jìn)行轉(zhuǎn)換，也就是異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”，否則，系統(tǒng)之間的信息共享將成為一句空談。

    百盛各門店的商品庫就不一致，各門店的信息系統(tǒng)互相不能識別對方的信息，為了避免各門店信息互相“打架”，百盛不是采取“翻譯”的手段來整合各門店的信息，而是簡單采用以單個門店為中心的電子商務(wù)平臺策略。也就是說，各門店之間的系統(tǒng)依然相互孤立，從供貨商的角度來看，一個門店就是它的一個下游零售商。這種狀況對于供貨商來說，有兩個別扭之處：第一，操作上的不便。供貨商每次只能以一個帳號登錄一個門店的平臺來進(jìn)行操作，如果他要看別的門店的數(shù)據(jù)，他必須退出這個帳號，換一個身份登錄。而如果這個供貨商想要對兩個分店的數(shù)據(jù)作一些對比分析，他只能費(fèi)腦力來計(jì)算或是憑借其他的手段。第二，收費(fèi)模式上的別扭。既然門店對他來說是獨(dú)立的“零售商”，每個門店都為他開設(shè)了相互獨(dú)立的帳號，那么如果他與百盛的多少家門店有交易，對于百盛而言他就是多少個會員，會員費(fèi)自然要乘上那個倍數(shù)。

    通常一個供貨商所面臨的下游企業(yè)都比較多，而與其打交道的各種連鎖門店更是一個不小的數(shù)目。倘若將來零售企業(yè)都打造了這樣的SCM，供貨商在廣交會員費(fèi)之后收獲一個一個門店的分散的銷售信息，而這些信息在采集來之后還可能格式各異，無法與自己信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有效整合，恐怕供貨商將不會對這樣的SCM感到滿意。

    百盛電子商務(wù)平臺是以百盛集團(tuán)為主導(dǎo)企業(yè)的一對多的B2B應(yīng)用平臺，對于百盛來說，它是百盛內(nèi)部信息系統(tǒng)的外部延伸，百盛向供貨商開放了自己的信息，但這種開放是單向而且簡單的，在這個平臺上面百盛既無法共享其供貨商的信息，也無法真正實(shí)現(xiàn)流程化的供應(yīng)鏈管理和商務(wù)協(xié)作。

三、第三方平臺

    在分析“百盛模式”的時候，再更大范圍的考慮零售行業(yè)的供應(yīng)鏈模式，我們不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的電子商務(wù)模型。模型主體是一個獨(dú)立的第三方的電子商務(wù)平臺，在這個模型里，每個企業(yè)，不管他在供應(yīng)鏈中處于哪一個環(huán)節(jié)，他在這個平臺上都是一個會員，在這個平臺上他可以獲取其業(yè)務(wù)伙伴(包括其上游和下游企業(yè))的共享信息，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的協(xié)作。從一家特定的企業(yè)來看，供應(yīng)鏈管理是一個“一對多”的網(wǎng)絡(luò)。但對于整個行業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理則是一個典型的“多對多”網(wǎng)絡(luò)。目前這種供應(yīng)鏈管理模式國內(nèi)國外都有公司在致力于研發(fā)。

    這個模型可以給我們一些啟發(fā)，顯然，也只有通過一個“多對多”的供應(yīng)鏈平臺，才能提高整個行業(yè)的供應(yīng)鏈效率。否則，如果假設(shè)各家企業(yè)都獨(dú)自建立自己的“一對多”供應(yīng)鏈平臺，則一方面企業(yè)將自主投資、建設(shè)和運(yùn)營一個龐大的系統(tǒng)，并為此耗費(fèi)大量的人力和物力;另一方面，企業(yè)的上游供應(yīng)商和下游客戶都不得不使用自己的系統(tǒng)，與企業(yè)的特定供應(yīng)鏈平臺來聯(lián)接和接口。進(jìn)一步的困難是，這些供應(yīng)商和客戶，還需要分別面對其它眾多的下游客戶和上游廠商所建立的各式各樣的自建型供應(yīng)鏈平臺，這其中的低效率和工作難度是難以想象的。

    此外，行業(yè)性的第三方供應(yīng)鏈管理平臺，還可以實(shí)現(xiàn)各企業(yè)商品訂單格式的互相轉(zhuǎn)換，以及各企業(yè)間個性化商品編碼的轉(zhuǎn)換等問題。顯然，這些繁雜的技術(shù)工作，都將是企業(yè)在獨(dú)自建立“一對多”平臺中難以解決的問題。

    因此，建立行業(yè)性的第三方供應(yīng)鏈管理平臺在節(jié)省投資，提高整個行業(yè)效率方面，將起到重要作用。無論是零售商、生產(chǎn)廠商還是供應(yīng)商，都希望通過一個第三方的“多對多”的供應(yīng)鏈管理平臺，統(tǒng)一地實(shí)現(xiàn)與自己全部的上下游企業(yè)之間的供應(yīng)鏈整合，共享和交換業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的協(xié)同商務(wù)功能，降低企業(yè)的整體運(yùn)營成本，為最終客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并最終提高整個行業(yè)的供應(yīng)鏈效率。